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中美史克营销案例学到了什么(美国营销案例)

企业危机管理 的意义

近年来,我国和世界各国发生的企业危机案例层出不穷,有许多知名企业在发生危机后,由于采取的方法不同,导致的结果也不尽相同,最近日本发生的核危机就是东京电力公司旗下的福田核电厂因为自然不可抗力而发生的企业危机。由于日本政府及东京电力公司平时没有核电厂万一泄露的企业危机管理预案,结果导致日本国民对于核泄漏的危机公关表现出严重不满,致使东京电力处于破产的边缘。

我国发生的南京冠生园月饼事件、三鹿事件,中美史克事件、雀巢咖啡事件及刚刚发生的双汇瘦肉精事件等等都是企业突发的危机事件,企业危机发生后,对危机的处理体现了一个企业对危机管理能力的驾驭水平和能力。由于对危机处理的采取不同的方法,结果有的企业一败涂地,遭受了灭顶之灾,有的却转“危”为“机”。

危机管理专家平梵老师认为,这些案例分析起来并不可笑,很多企业的危机管理实质上都是问题管理,出了问题临时成立公关小组,紧急应对社会和媒体等等,而平时只是将危机管理的职能归口到一个部门,对可能出现的危机准备不足,以至于出现突发事件应对举措迟缓,错过了处理危机事件的最佳时间,最终使事态趋于恶化,给企业造成致命的硬伤害,这是所有在管理上很难完美无疵的企业出了问题之后必然的结局。

根据多年的营销实战阅历,平梵老师目睹了很多的企业触雷崩溃乃至重伤的事件,回想起来触目惊心。如几年前三株的中毒事件,秦池的勾兑风波,冠生园的陈馅灾难。近期的如雀巢的 3+奶粉碘超标,光明的过期奶事件等等。

所有这一切都暴露了企业的危机管理意识淡薄,远没有达到象海尔提倡的“如履薄冰,战战兢兢”、小天鹅的“末日管理”等等面对市场先知先觉的敏感意识。随着人们生活水平和人文素质的提高,对健康的关注对企业的要求也会越来越高,一旦危机发生处理不慎,就会全盘皆输,甚至连翻本的机会都没有。

由于危机往往有很强的不确定性和危害性,因此我们更有必要探寻和挖掘危机管理的规律和章法,以使企业在危机管理的时候能真正做到稳操胜券,柔韧有余。平梵老师认为,加强企业管理是为了更好的提高效率,减少内耗。如何真正把“危”变成“机”呢,平梵老师阐述自己对管理危机见解如下。

第一:危机意识

一般企业的危机管理都有专们的负责人,但组织上往往十分原始,很多国企甚至没有公关部抑或企划部,即使处理完危机事件后也没有彻底改变,组织上的功能不健全,人事上的职责靠兼职代理,往往导致出现危机事件后反应迟钝,缺少准备工作,应对的尺度和原则一时间很难统一并付诸实施,最终导致事件恶化乃至不可收拾。

这种现象在高度集权的国企和外企都时有发生,只有建立了明确的处理危机事件的职能部门,并设立严密有序的部门职能规范,明确部门的编制和职员岗位描述,进而建立一套高效严密的危机预警体系。有了组织上和人事上的保障,并有充分的处理原则和充分的授权,这样企业在面对危机时才能有效控制危机的发展,争取在最有利的时机内扭转不利的形势,才有了把危机管理变成管理危机的前提和基础,才能上一个新的管理境界。

第二:应对危机

有了管理危机的组织和部门,除了必备的岗位描述外,还要要危机事件的矩阵分析档案和应对措施,把危机突发的事件纳入到正常的工作流程,加以有效管理。根据企业自身的行业特质和企业发展现状,规划出企业自身的危机矩阵流程图。

针对危机的程度,可分为重度危机事件,重度危机事件,轻度危机事件,每个事件按轻重缓急来确定处理的重视程度,处理的资源投入,人事的安排,既不可小题大做,也不可官僚傲慢,将轻度的危机演变为重度危机,反而浪费了更大的人力和物力。

一定要尽可能的详细,剖析出尽可能详细的可能事件,把所有的不可能都变成可能,必要时可以深入一线作具体的调研或是让相关人员汇总总结上报分析,这样分析后的资料可使企业有备无患,出现问题时启动管理危机的准备机制,一切尽在掌握之中。

第三:利用媒体和政府的一切资源

危机总是突如其来,所以才取名危机,危机到来时应该如何应对?很多人平实探讨起来总是滔滔不绝,到企业来临的时候智慧的大脑就成了摆设。光明的高层在雀巢备受煎熬的时候,就和咨询公司探讨企业的危机管理问题,可没过几天自己也掉了进去了。所以危机有时防不胜防,因为企业的管理总是有瑕疵的。所以探讨危机来临如何应对和如何避免危机一样重要。

第一时间组建危机处理小组,指定责任人,对新闻媒体阐述自己的观点,并与政府机关和职能部门取得联系,进行良性沟通,不可被动承受,消极对待。在选定发言人的时候,第一个人选显得十分重要,如果层次太低会显得企业诚意不足,有消极和蔑视的嫌疑。如果层次抬高,则回旋余地太小,容易陷入被动。

企业阐述自己观点或是解释事情原委乃至向消费者道歉的时候,第一句话显得十分重要,是先道歉还是先解释,是先硬后软,还是先软后硬,还是柔中有刚,还是态度真诚平和,都会给媒体和消费者很深的印象。消费者和媒体都会对犯错的企业给以很刻薄的态度。面对真正质量事故和品质事件态度最好真诚一些。如果是媒体恶意炒作而且于事实有出入的,则要看企业的战略和战术的安排了,处理的方式不同结果很大程度上是不同的。

第四:尽快处理结束危机

不管是什么形式的危机,只要开始是以负面的场景拉开序幕的,一般来说都应该尽早的让他结束,对企业来讲都是恶梦。除非企业的公关手段及其高明,将媒体或是消费者的反应引导到一个对企业非常有利的环境氛围中,有利于提高企业形象和知名度,也有利于培养忠诚消费者。

让消费者尽早的理解,让媒体尽可能的站到企业的立场,减少负面报道,让职能部门也不在一些失误上过度纠缠,这些都是处理危机时必须遵守的一些准则,这样这场危机才算基本结束,不管圆满也好,漏洞百出也好,尽早结束都是最聪明的做法。

在现代的商业活动中,危机就像电脑病毒一样,种类繁多,防不胜防。每一次危机既包含了导致失败的根源,又蕴藏着成功的种子。善于发现、精心培育,进而收获潜在的成功机会,让危机转化为商机,这就是危机管理的精髓。而错误地估计形势,并令事态进一步恶化,则是不良危机管理的典型特征。

企业如何避免危机,要阐述的理论太多,企业要做的事情也太多了。但平时加强企业的管理,建立企业的危机预警体系,做到管理危机的主动性,这样危机来临的时候,平时的有备无患才变的更加有效,才不至于一失足成千古恨。

市场调研在中美史克市场营销决策中起到了什么作用?

市场调研在中美史克市场的营销决策中起到的作用是非常关键的。

康泰克死了,中美史克未败的案例中你体会出什么营销哲学

只要你有钱没有你做不到的。康泰克死了是事实。但是中美史克有钱!!!反应迅速使新康泰克在你不能想象的短时间内将新品上市。没有钱你做的到吗?新药上市费用800万还要经过500多天的药理实验、试制、申报。。。等等的环节。史克用了不足百日就能成功过关你难以想象的出吧,(有钱能使鬼推磨)这个道理都懂吧、这个哲学都懂吧。

营销哲学:有钱胆子就大!!!咱就学吧。学精了你就是哲学。

急!!!!!求中美史克:从“PPA事件”中恢复元气这个案例后三个问题答案!1. 从“康泰克死了,中美史克

PPA事件的案例事实我不太清楚,所以第一个问题无法作答。

危机营销很难兼顾经济效益与社会效益,所以,通常情况下只能是牺牲短期的经济效益,尽量减小社会效益的损失,以争取长期的利益目标。危机营销只是危机发生时的变通对策,而且其效果还要看危机的可控程度而言。在正常的营销环境中,所有的营销策略都应有对危机风险的控制机制,以期将危机发生的可能性降至最低。

4S的过程其实和人与人之间的危机解决是一个道理,过错方要主动承担责任,及时道歉(sorry),在对方批评时,耐心倾听对方关切,不急于做出解释(shut up),而后积极行动改正过失,补偿受到伤害的对方,使之对你重拾信任(SHOW和SATISFY)。

传统营销的案例实践

芬必得是中美史克旗下最大的止痛药品牌,自1991年率先进入中国市场。对比竞争产品来看,芬必得以非流体类抗炎药布洛芬为主要止痛成份,采用先进的缓释胶囊技术,使药力在12小时内持续释放,止痛效果更加持久。但中国市场环境特殊,中国人通常认为是药三分毒,何况是西药止痛药,副作用更是被夸大,如会损及大脑、会上瘾等等。这样在消费者中形成了一种对西药止痛药的畏惧心态,还有人认为苦痛“忍忍”就过去了,不及时治疗。

上市之初,芬必得先在医院渠道渗透。后于1993年由精信广告接手市场传播工作,多年来一直坚持用情感升华品牌的道路。

其后几年,芬必得迅速成长为领先的止痛药产品。品牌知名度上升的同时,也带动整个类别的发展,市场上开始有更多的合资品牌进入。医院方面,其他产品开始有针对性地进行推广,如针对肌肉骨骼疼痛及关节炎等。以变制变,芬必得也开始调整其策略:通过调研发现,其主要处方来自于治疗肌肉骨骼疼痛,而消费者也开始慢慢建立了芬必得在此方面有效和权威的印象,所以芬必得加强品牌在医院渠道的沟通,有针对性地推出三款DA,分别针对牙痛、头痛和痛经。在广告传播方面,则很专注地推广其在“肌肉骨骼疼痛”领域方面的专长,通过一系列产品和战术性广告(如赞助一些体育赛事等),宣传产品的独特卖点,加深“芬必得持续快速止痛”的信息。

经过一系列运作,调研显示芬必得在消费者中的无提示认知率超过60%,而40%的消费者认为“芬必得是一种有效的止痛药”。 将品牌情感化:无需忍痛

1995年后,众多合资止痛产品纷纷抢滩中国市场。泰诺、百服宁、扶他林、拜尔等不仅在专业渠道开始投资,更在电视媒体上不断轰炸。而精信广告认为,只有了解消费者对疼痛的看法,才能使芬必得在纷繁的环境中脱颖而出,经过市场调研发现,消费者当时仍然以为疼痛只是小毛病,忍一忍就过去了,不到万不得以不治疗,对止痛药最基本的要求为“快速安全止痛”。但精信认为应该同时在产品和情感层面上满足消费者的心理需求,从消费者忍痛的事实出发,发展出一个强有力的消费者利益点即“无需忍痛”,并以此为出发点,为芬必得定制了全新的主题广告《庄泳篇》,从1995年2月开始投放。两年后又制作了《刘晓光篇》,一步步强化了“无需忍痛”的利益点,同时通过探索专门的市场领域如痛经等,进一步扩大芬必得的使用人群和品牌知名度。

品牌的自我突破:无痛世界,自由自在

经历了七八年的发展以后,芬必得已稳稳占据中国止痛药市场的头把交椅。但随着市场上竞争品牌同样日趋成熟,芬必得的领先地位也受到前所未有的威胁。

经过长达两年“自我突破”的酝酿,到2000年年初最终找到了一个将疼痛与止痛结合的最佳切入点,将品牌推到了一个感性的层面,超越了单纯从实际的利益点满足消费者需求,将产品利益提升到精神层面。精信从消费者心理需求入手,创造了一个“无痛世界”的概念。当你没有疼痛困扰时,你存在于一个无痛世界,在这个世界中,你可以尽情享受自由自在的快乐。这是一个从产品的最终利益点出发(即你根本无需忍痛,芬必得可以解放你的身心,带给你12小时持续缓解疼痛)而极具突破性的创意概念。

广告播出后。消费者接受程度很高。整体喜欢程度超过66%,而品牌的知名度也维持在6 7%以上(2000AdVantage调研)。而且,大多数消费者均体会到了解除疼痛后自由自在的信息,并且认可芬必得此种形象转变。该广告也被评选为2000年广州观众最喜欢的十大广告之一

什么是企业危机,中美史克公司在“康泰克”PPA风波中遇到了什么样的危机?

康泰克出招应对PPA风波

危机来临了。2000年11月,国家下发通知:禁止PPA!康泰克被醒目地绑上媒体的第一审判台,在很多媒体上都可以看到PPA等于康泰克或者二者相提并论的现象。

11月16日,中美史克公司接到天津市卫生局的暂停通知后,立即组织危机管理小组:危机管理领导小组,制定应对危机的立场基调,统一口径,并协调各小组工作;沟通小组,负责信息发布和内、外部的信息沟通,是所有信息的发布者;市场小组,负责加快新产品开发;生产小组负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。由10位公司经理等主要部门主管组成危机管理小组,10余名工作人员负责协调、跟进。

16日上午,危机管理小组发布了危机公关纲领:执行政府暂停令,向政府部门表态,坚决执行政府法令,暂停生产和销售;通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售,取消相关合同;停止广告宣传和市场推广活动。

17日中午,全体员工大会召开,总经理向员工通报了事情的来龙去脉,表示了公司不会裁员的决心,赢得了员工空前一致的团结精神。同日,全国各地的50多位销售经理被迅速召回天津总部,危机管理小组深入其中做思想工作,以保障企业危机应对措施的有效执行。18日,他们带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》回归本部,应急行动纲领在全国各地按部就班地展开。公司专门培训了数十名专职接线员,负责接听来自客户、消费者的问讯电话,做出准确专业回答以打消其疑虑。21日,15条消费者热线全面开通。

20日,中美史克公司在北京召开了新闻媒介恳谈会,做出不停投资和“无论怎样,维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则,将在国家药品监督部门得出关于PPA的研究论证结果后为广大消费者提供一个满意的解决办法”的立场态度和决心。面对新闻媒体的不公正宣传,中美史克并没有做过多追究,只是尽力争取媒体的正面宣传以维系企业形象,其总经理频频接受国内知名媒体的专访,争取为中美史克公司说话的机会。对待暂停令后同行的大肆炒作和攻击行为,中美史克公司保持了应有的冷静,既未反驳也没有说一句竞争对手的坏话,表现了一个成熟企业对待竞争对手的最起码的态度与风度。一番努力,终于取得了不凡的效果,用《天津日报》记者的话说“面对危机,管理正常,生产正常,销售正常,一切都正常”。

评价中美史克公司在这场PPA风波中的表现,应该说是上乘的,踏踏实实地修炼内功,以理服人,让事实说话,易于赢得各方支持。反应迅速、果断,及时组织危机管理小组,是决定中美史克危机公关成效的一个重要砝码。中美史克明确了危机管理小组的工作职责,并配备了有总经理参与的强大工作班子,保证了权威性、全局性。其次,在内部公关赢得员工的信任与支持方面还是蛮有成效的,更容易凝聚为一个整体,员工表示甘愿与企业共患难,这是内部公关的胜利。对比国内爱多电器的危机处理,很多员工不知道公司发生的事情真相,甚至是从媒体上了解,这是公关的失败。离开了员工的支持,危机公关还会有什么威力?第三,开通消费者热线,配备训练有素的专职接线员,是架起中美史克公司与客户、消费者的一道桥梁,一个极为有效的沟通渠道。训练有素的消费者热线工作人员往往是危机公关的第一道门户,经过他们的努力,会使消费者的顾虑、抱怨和投诉等负面因素消减到最小。其四,召回销售经理专门进行个别沟通,保障了整体危机公关措施的不折不扣的执行。很多危机公关的方案不谓不优秀,但就是在执行中缺乏一致有效而走样变味。

康泰克的危机公关,尽管决策方案是比较全面的,但仍非完美无暇。首先,缺乏足够的信息管理。2000年3月,关于PPA危害的研究报告就已问世,可以说禁止PPA的苗头早已展现。在这种情况下,中美史克不采取更新配方等预防措施,还一味正常生产,到政府禁令发布时尚有1亿粒的巨大库存,不能不说是中美史克的失算及对可能引发危机的信息缺乏正确的预测认识和应对未来变化的管理能力。此外,一味强调中美区别,闪烁其辞地证明没有发生过过敏等副作用,极力寻求政府对于康泰克的宽大处理,以至不少媒体对尚未撤除的康泰克广告喊出了“康泰克,你为什么还赖着不走”的呼声,不同程度上使公众对康泰克的印象更趋于对立。其次,缺乏足够的果断措施。中美史克承诺过撤出市场,只是经销商的撤退,对于已经流通的药品缺乏及时的相应措施。

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